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La presente descripción de metodologías BPM aplicadas por NSI se concentra fundamentalmente en la obtención y la medición de beneficios obtenidos tras la automatización de procesos de negocios con la tecnología y metodología BPM, asegurando la mejora continua operativa efectiva.

El ABPMP definió a BPM como un conjunto de métodos estructurados y tecnologías para la administración operativa de una organización. (Association of Business Process Management Professionals, 2009)

Becker, Kugeler y Rosemann (2001) desarrollaron un modelo del ciclo de vida de BPM, conteniendo fases de la estructuración del proyecto de automatización, análisis del proceso, su mejora e implementación, y medición para la mejora continua del mismo, el cual se puede ver en la siguiente gráfica (Becker, Kugeler, & Rosemann, 2001). Estas fases a su vez están basadas en el modelo 6 Sigma de mejoras de procesos, denominado “DMAIC” por sus siglas en inglés (“Define, Measure, Analyze, Improve, Control” – “Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar”), resumido y publicado por Paul Harmon en el 2007. (Harmon, Business Process Change, Second Edition: A Guide for Business Managers and BPM and Six Sigma Professionals, 2007)

 

El ciclo de vida BPM (Becker, Kugeler, & Rosemann, 2001)

 

La matriz conceptual que combina la metodología DMAIC y BPM aparece en la siguiente gráfica, tomando en consideración adicionalmente los objetivos, métodos y riesgos por cada fase del ciclo de vida de un proceso en BPM:

 

6 Sigma

Etapas en el ciclo de vida del proceso BPM

Objetivos

Métodos

Riesgos

Definir

Definición del proceso

Identificar la prioridad del proceso, dueños de la iniciativa BPM, metas y métricas.

Matriz de objetivos de los dueños de la iniciativa BPM. Análisis FODA. Entrevistas y talleres con los usuarios.

Equivocaciones a nivel del alcance del proceso. Desconocimientos a nivel del ecosistema del proceso. Desconocimiento operativo y técnico por parte de los usuarios.

Medir

Modelaje del proceso (actual)

Documentar el proceso actual. Distribuir conocimiento y alcanzar entendimiento compartido de la situación actual. Identificar debilidades.

Notación de modelaje. Entrevistas y talleres.

Brecha entre el modelo del proceso actual y la realidad del mismo. Fugas de comunicación y entendimiento diferentes del proceso actual por parte de los usuarios. Diseño incompleto del proceso.

Analizar

Análisis del proceso

Descubrir los objetivos del proceso. Restricciones y limitaciones. Riesgos. Costos. Valor agregado.

Análisis FODA. Análisis 6 sigma. Análisis de escenarios y requerimientos de los dueños de la iniciativa BPM. Análisis basado en costos. Análisis de factores causales. Entrevistas y talleres.

Expectativas de los dueños de la iniciativa BPM, excediendo a las limitaciones del proyecto. Deficiencias en el modelo del análisis aplicado y conocimiento del proceso limitado a pocos individuos únicamente.

Mejorar

Mejoras BPM al proceso actual. (Creación del proceso prospecto)

Definición del proceso prospecto y mejorado dentro de los límites del proyecto (tiempo, presupuesto, calidad). Minimización del riesgo e innovación de procesos.

Entrevistas, talleres. Derivado de los análisis de los modelos de procesos actuales. Comparación y discusión de modelos de procesos automatizados de referencia.

Limitaciones del grado del rediseño del proceso, impuestos por miembros del equipo. Diferencias en las expectativas del resultado del proceso prospecto. Análisis insuficiente de los modelos de procesos prospectos. Falta de creatividad (individual/equipo/ corporación)

Controlar

Implementación del proceso

Implementar la metodología del control de cambios de requerimientos.

Análisis del campo de fuerzas. Plan de proyecto.

Insuficiente análisis de inconveniencias e incidencias.   Desvinculación entre los objetivos del proyecto BPM y las mejoras solicitadas. Comunicación interna/externa insuficiente.

Ejecución del proceso (por hacer)

Captura de oportunidades de mejoras al proceso BPM.

Automatización.

Adaptación tecnológica excluyente.

Control de y monitoreo del proceso BPM.

Supervisar y revisar el proceso BPM. Mapear las capacidades del proceso.

Auditoría de flujo del proceso y análisis de los archivos log del mismo. Revisión de los niveles de servicios anteriormente definidos.

Atrasos en la firma y certificación por parte de los dueños de la iniciativa BPM. Alta rotación de los miembros del equipo del proyecto BPM.

“Definiciones del ciclo de vida BPM”; Becker, Kugeler, & Rosemann (2001)

 

Existe una diferencia fundamental entre el proyecto (lineal) de una implementación BPM y la administración (cíclica) de una solución BPM implementada. La administración y la mejora continua de procesos están compuestas por múltiples proyectos lineales de BPM. Uno de los desafíos al ignorar esta diferencia, es la tendencia de los usuarios (especialmente usuarios iniciales en BPM), que tratan de remediar todos los inconvenientes que la empresa enfrenta y de alcanzar todas las metas del negocio con una única implementación (proyecto) de automatización de procesos. (Winkler, Cyclical Business Process Management vs. Linear Project Management, 2013)


Esto a su vez conduciría a la violación de lo que el Dr. Martin Barnes definió en el 1969 como la “restricción triple” (de un proyecto): tiempo, presupuesto, calidad para lograr un alcance definido. (Patrick Weaver, 2007) Esta restricción triple se encuentra embebida hasta la fecha en el cuerpo de conocimiento de la administración de proyectos (PMBOK por sus siglas en inglés “Project Management Body of Knowledge”); quinta edición del PMI (por sus siglas en inglés “Project Management Institute”). (Project Management Institute, 2013)


Definiendo así el éxito de un proyecto por la restricción triple del mismo, la analogía para iniciativas de implementación de soluciones BPM sería “Para el éxito continuo de BPM, se requiere alcanzar continuamente proyectos BPM exitosos”.

Jim Rudden de Lombardi Software (ahora IBM) define las fases de una iniciativa de automatización de procesos de negocios de la siguiente forma:

 

Fases típicas de proyectos BPM

Porción del proyecto BPM (en tiempo y presupuesto)

Requerimientos funcionales y diseño funcional

25%

Desarrollo e ensamble (técnico)

50%

Control de calidad y pruebas funcionales

25%

Puesta a producción

No definido

“Fases de proyectos BPM – Lombardi”; Rudden para BPTrends (2007)

El propósito de dicha metodología ha sido definido para proveer un enfoque efectivo al desarrollo e implementación de soluciones automatizadas de BPM que pueden ser diseñadas a las necesidades específicas de cada usuario y para facilitar los pasos específicos, y los entregables que el implementador pueda seguir para desarrollar una solución automatizada de BPM. (Dinámica de Sistemas, 2011)

 

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